组织诊断丨组织诊断不仅是一门是技术活

  就是跟老板和领导汇报说发现了一大堆问题，甚至事实与数据翔实呈到上面，但就是不给断论。老板和领导心里苦的，心想“我也知道有一系列问题，你得告诉我你的判断来给我做决策支撑，而不是将问题一股脑儿全部抛给我。”

  诊而不断，一直绕圈圈、纠缠不清，不晓得如何下手；未诊就断，容易滑入盲动、本本主义的阵营里去。可见，诊和断是要放在一起的。放一起，或能够尽可能的防止很多诊断工作出现断断续续的情况，以便更坚定、更好地发育组织能力。

  组织诊断是要去察觉缺陷的，问题的对错一点都不重要，源头才重要。那末思索源头是我们诊前思考的重点。

  例如，有家拟上市中几十亿规模的科技公司，反馈存在全国主要分支机构的负责人对已在公司推行的BLM模型不理解或者应用起来效果亟待逐步提升，分支机构的负责人在做业务规划前难以有效地开展市场洞察的情况。

  是新老业务的组合问题、关键业务流程的问题、管理机制方面的问题等等还是说是人的问题？比如领导团队的心智还是干部的能力承载？这些是要求我们去思考的，思考其中的矛盾关系，冲突点。重点是摒弃“先入之见。”

  有些顾问朋友们清楚，咨询顾问是带着结论去客户那里观察与验证的，不是说脑瓜子一片空白或者晃着浆糊去现场的。

  对于不一样的行业、不同发展阶段的企业存在的主要组织问题，我们心里是大致有谱儿的。例如，不同的企业未来的发展阶段组织的侧重点是不一样；不同组织形态（职能型、矩阵型、项目型、网状平台型等）存在的组织问题也是不一样的。一般地：

  对于规模型企业，着重关注管控效率，如组织管控体系（管控模式、组织设计与权责梳理三件套），主要是做体系优化，还有战略执行保障系统的建立与优化等。

  对于快速成长型企业，着重关注经营效益，所以我们正真看到快速成长型企业做诊断提组织效能与业绩提升的居多。同时，组织心智也是快速成长型企业的重要方面，对核心高管团队的心智模式的引导、教练与提升是诸多成长型企业的迫切需求。

  对于组织的不同形态，笔者曾在 深度丨组织：运河与航线 一文中做过一些阐述，暂不赘述。

  什么意思呢？基于我们对实践经验的了解，我们对组织的一般规律性的东西是有些结论，带着结论去实地、具体地开展调研，去或验证或推翻诊前的结论，以抓住核心的核心问题所在。可以说，我们的观察是渗透着理论的。

  “矛盾是事物发展的根本动力。问题很多，冲突很多，矛盾也很多，不能眉毛胡子一把抓，于是抓主要矛盾是我们诊断需要去思考的。

  值得一提的是，许多企业是相当刻苦和勤奋的，什么项目都想搞，什么都来那么几下，但是效果可能不一定很明显，这便是抓主要矛盾的现实需求。

  那末，我们怎么抓主要矛盾呢？“没有调查，没有发言权。”我们进入组织诊断的主体。

  调研前做哪些准备，采用何种调研方式、何种调研技术和调研过程中需要做哪些动作，有需要的读者可以借鉴一下笔者整理的基础实操一览。

  需要指出的是，目标的调研工具和技术是很成熟的，调研的关键点或在于以下几个方面：

  明确调研目标。许多调研组/者调研的很辛苦，也准备了不少的材料，经常会出现为了调研而调研，调研的目标不太明确的情况，这的第一位要明确的。

  选择合适的调研方式。有一些时候做一些行业内专家调研或许比大张旗鼓地做工具人调研有效的多；有时候则需要一定的样本量进行定量的调查，视企业的真实的情况而定。

  采取合适的调研技术。外部做组织效能产品或组织健康度调查产品已经很成熟，且支持定制化，可以采购或者合作。

  确保高频度沟通。对于基础者而言，沟通的频度是调研期间尤其关注的，共识沟通是确保信度和效度的有效途径。

  “不做调查没有发言权。”先主席的这句话我们不陌生。后来其在《总政治部关于调查人口和土地状况的通知》中补充提到，“不做正确的调查同样没有发言权。”

  组织框架我们在此前的文章中去做过叙述，比如7S、六个盒子、BLM模型等等。在此，我们重点厘清组织诊断的两种思维模式。

  设计导向。主要是基于业务和组织的系统观来设计一定的框架，像7S、BLM、六个盒子等等，其实质都是基于业务、组织与人的关系组织的“魔方游戏”。

  结果呈现导向。主要是指基于组织的三个层面的（广义的）组织效能扫描与呈现。像经营层面，我们看一些经营数据，如（以电商为例）GMV、营业收入、净利润；运营层面如直播行业的私域流量、裂变率、转换率、复购率等等；（狭义的）组织效能层面，如总人工成本占比、人效等。

  知晓了组织诊断框架的一般的思维模式，万变不离其宗。我们大家可以依据企业自身的情况，量身定做适合本企业的组织调研框架。

  例如，在 想往OD方向发展，如何下手？ 一文中，笔者给出了我们的组织调研框架。

  通常来说，我们开展现状分析主要是三项工作：一是基于现状调研（不论是问卷还是访谈）做整体评估；二是对调研过程中的重点领域问题分析；三是共识沟通，明确核心问题。

  如图所示，我们经过实地访谈、问卷调查、同业座谈、标杆研究等分类列具了22个主要核心问题，并在项目组内部反复研讨以及与该企业高层管理者共识沟通后，明确了以上问题。

  我们从战略梳理与共识、业务模式与运营、组织优化以及人才教育培训与考核激励形成相应的工作思路。例如：

  战略梳理与共识方面。针对公司战略未能有效传导至各级管理者，我们开展战略高层培训会议以及战略共识workshop等。

  工作思路一旦确定，我们应该落实至行动计划之中，并采取对应的关键举措，这是诊断主体的内容之一。

  我们承袭上述的案例，仍是用一张图给大家一个直观的感受。示例为两年的行动计划与大块面的关键举措，要进一步分解至月度工作之中。

  然而，经常是计划赶不上变化，要让计划和关键举措切实地落地，还有关键的一步——推动与执行，这一步往往是组织诊断中经常忽视的。

  许多朋友会提出推动能力归根到底要看人，看团队，看机制，这么说也没什么不对。比如，看人所以我们关切人才冰山下能力的激发与释放，从入职到职业生涯结束各种测，想必并不陌生。

  那末，究竟要怎么去推动呢？我们换个词儿“干预”。或可以从下面两个方面的干预去推动我们的计划目标，落实行动。

  角色定位。 我们在推动工作的过程中，需要明确与形成一张list，最重要的包含：工作内容、时间节点、协助事项、协助部门/人、输出成果，事项的推动细化至每一项工作内容当中去，并且是双方、多方一起写，再统一确认后，按此执行。

  工作与沟通机制。 从主要内容工作项谁牵头、谁协助、谁审核、谁审批的工作机制上去推动，从周例会、月例会、双月会、季度会议、经营分析会等一系列正式沟通与非正式沟通（团建、裸心会？午餐会、诉苦会等）去推动工作的切实推进。

  团队复盘。 将经验转化为能力，复盘制订与改进行动计划，推动工作事项的行进。

  我曾在 组织能力如何突围，兼谈组织与人的尺度 一文中介绍了直入问题，单点突破、以点带面的路径，我们这里主要探讨直入问题对事情的推动有什么帮助。

  直入问题。啥意思？我们撇开暂时的、现实的人的一些限制因素（人的推动或许是最难的），而是要解决这一个问题需要什么人，而不是某人在某岗所以他必须得进来掺和一下（血淋漓的事实告诉我们可能有人在某岗，他就是推动的阻碍之一）。有时候可以是互补的AB角，多面手，快速补位，或利于事情的推动。

  外包。有时候自行推动的难度比较大，可以外包一些工作让外部的机构/人员来推动内部的工作，来解决问题。

  共享员工/团队。知识员工的共享是当今社会的一个有意思的现象，我们大家可以利用内外部的共享员工/团队来让我们推动很多工作，尤其是预算编制被卡住，又亟需快速出成绩的时候。很多时候，外部的共享员工/团队比企业内部出色的多的多，如果我们留心去找的话，可能还不贵。

  不少人是儿特别好（特别能说），手艺活儿也蛮厉害（画得一手好PPT），个么就是干不动（无法有效推动）。当然，背后的原因是多重复杂的，所以我们常说“事上磨练”，磨练技术是一方面，同时也是磨练心性，一起共勉。

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